התנגדות היא תגובה נורמלית לחלוטין לשינוי. הסיבה לכך היא ששינוי תמיד מפחיד. אדם לא יודע לאילו השלכות הם יובילו, ואי אפשר לחשב כל צעד ביסודיות.
בוא נדבר על התנגדות לשינוי. מה עומד מאחורי הביטוי המסתורי הזה?
זיהוי התנגדות
מה זה? התפיסה אומרת שהתנגדות היא פעולות שמטרתן לעכב או לעצור כל חידוש. אנו חוזרים על כך שהתנגדות די מובנת ומוצדקת לוגית. מה שנמצא בבסיסו, נדבר להלן.
למה אנשים מתנגדים?
בוא נדבר עכשיו על למה אנשים נוטים להתנגד. מהם הגורמים להתנגדות לשינוי?
הבסיס הוא פחד. אנשים מפחדים משינויים עתידיים כי הם לא יודעים למה לצפות מהם. כשמשהו מוכר קורס, זה תמיד מפחיד. וזו תגובה נאותה של הנפשלמה שקורה.
הנקודה השנייה היא אינפנטיליזם. אתה יכול להוכיח לחברה כמה שתרצה ששינויים כאלה ואחרים יובילו לחיים טובים יותר. אבל אם האנשים עצמם לא רוצים לקבל את החדש, ומעדיפים ללכת עם הזרם, אז ההתנגדות לשינוי מובטחת.
ישנן שלוש קבוצות גדולות של סיבות מדוע אנשים מתנגדים באופן פעיל למשהו חדש. בואו נסתכל על כל אחד מהם.
סיבות פוליטיות
כשזה מגיע להתנגדות לשינוי בארגונים, סיבות פוליטיות בקושי מתאימות כאן. עם זאת, הקבוצה הזו נקראת בדיוק כך:
- קונפליקט הולך וגובר בין חסידי הסדר הישן והחדש. המשמעות היא שקואליציות בעלות השפעה מאבדות את כוחן הקודם. ואיום מרחף עליהם. ומי רוצה לאבד השפעה? מכאן ההתנגדות הפעילה של הרוב.
- ההחלטה מתקבלת על פי העיקרון של "סכום אפס". המשאבים מוגבלים מאוד, וההנהגה נאלצת להחליט מי יקבל "בסיס" חומרי גדול ולמי יהיה מינימלי. מתחילות קריאות להגדלת הפרודוקטיביות ולירידה בעלויות וההוצאות. כל זה מוביל להתנגדות לשינוי מצד הקולקטיב.
- האשמה של המנהיגים. ברור שהצוות צריך להסתגל למשהו חדש. ואת זה קשה מאוד לעשות מבחינה מוסרית. ואז אנשים מתחילים להאשים את המנהיגים בכל חטאי המוות. כאילו האחרון התחיל בשחזור כדי להסתיר פגמים כלשהם או לתקן חורים בתקציב "הנגזל". כאשר אדםאחראי באופן עצמאי לבעיות שנוצרו, קשה לו מאוד לבנות מחדש פסיכולוגית.
סיבות טכניות
מה לגבי הסיבות להתנגדות לשינויים בחברה תעשייתית, למשל? הם, כמו בכל ארגון אחר, נגרמים משלושה גורמים. סקרנו אחד מהם. עכשיו בואו נדבר על השני, שנקרא "טכני".
אלה כוללים:
- ההרגלים של הצוות. תארו לעצמכם שאנשים פותרים בעיה זו או אחרת שהוצבה לפניהם בדרך אחת כבר די הרבה זמן. ועכשיו הם נאלצים לשנות במהירות את הדרך הזו, להסתכל על המשימות שנקבעו מזווית אחרת. כמובן, זה יגרום להתנגדות לשינוי.
- פחד מהעתיד. כבר הזכרנו את זה. לדוגמה, כאשר ארגון ממוחשב, ועובדים מבוגרים לא ראו את המכונות הללו, הם מתחילים להתרעם, ומתנגדים בכל הכוח לשינויים הבאים.
סיבות תרבותיות
בואו נדבר על הגורמים להתנגדות לשינוי, הנקראים "תרבותיים".
העובדה היא שלקבוצות יש ערכים משלהן. הם כבר מבוססים וקשה לשבור אותם. הנקודה השנייה היא מבט אל העבר. והשלישי - אקלים יבש מדי (במובן הפיגורטיבי של המילה). עם זאת, בואו נדבר על הכל לפי הסדר:
-
מסנני תרבות. זה נשמע די נחמד, אבל יש הרבה "מלכודות". כפי שהוזכר לעיל, לכל ארגון יש את התרבות שלוערכים. הן בצוות האישי והן בארגון כולו. הם ההגדרה של איך אנשים תופסים חידושים. באופן גס, כל חברי הארגון מתחלקים ל"עקשנים" לחלוטין, כלומר לא מסוגלים לקבל חידושים, ועוד יותר מכך, לעבוד בסביבה אחרת. ובהתאם, למי שפתוחה לכל דבר חדש, שמח ללמוד ולעבוד בסביבה שונה.
- מבט לאחור. "והיה יותר טוב לפני…" - אימרה אהובה על הדור המבוגר. יותר טוב או לא טוב יותר - עדיין לא ידוע במלואו. רק שהשיטות שנהגו בעבר מוכרות. לכן, נראה שהם היו טובים יותר.
- האקלים בארגון אינו תורם כלל לשינוי. כאן מתחילה התנגדות אקטיבית לשינוי – פרטנית וארגונית. כלומר, גם הפרטים וגם הקולקטיב בכללותו מתנגדים. עדיין אפשר להתגבר על הראשון. כשיש התנגדות מאוחדת, עדיף לדחות את השינויים ולהתמקד ביצירת אקלים טוב יותר.
מה לעשות?
הבנו מהי התנגדות לשינוי. עכשיו בואו נדבר על מה מנהיגים צריכים לעשות אם תופעה כזו מתרחשת בצוות.
יש צורך לזהות בבירור צוות שמסוגל לקבל שינויים. זה אכזרי, אבל זה בלתי אפשרי. השאר יצטרכו להיפרד. העובדה היא ש"קשוחים" מעכבים חידושים תמיד. הם לא אוהבים משהו, משהו מפחיד אותם. יהיו השינויים אשר יוצעו, מי שלא מסוגל לקבל אותם לעולם לא יעשה זאתמרוצה.
השלב השני הוא דיון עם צוות הנושאים המושפעים מהשינויים. לפני כן, מנהיגים לומדים את הערכים התרבותיים של הצוות. ורק אחר כך הם יכולים להבין במה אפשר לגעת ומה רצוי להשאיר בצורה שאנשים רגילים אליה.
תחת הרובים של הפסיכולוגיה
ועכשיו בואו נדבר על ההיבטים הפסיכולוגיים המשפיעים על התחום הארגוני והכלכלי. אחרי הכל, הם הראשונים שהושפעו משינויים.
איך להתגבר על התנגדות לשינוי בארגון? הבט בהם דרך הפריזמה של הפסיכולוגיה.
יש שלושה מרכיבים פסיכולוגיים:
- מוכן לחדש.
- התאמה לתנאים חדשים.
- Activity.
לא ברור מה מסתתר מאחורי המילים האלה. כעת ננתח כל שורה בפירוט.
מוכן לחדש
התנגדות לשינוי - איך להתגבר עליה? לפני שמדברים על זה, כדאי להבין את המרכיבים שיעזרו להתגבר. אז, אנחנו מדברים על מוכנות לחדשנות. הם מתכוונים, קודם כל, למערכות מוטיבציה.
בוא נגיד שהשינויים עומדים להיכנס לתוקף. האם לעובדי הארגון יש מוטיבציה לקבל אותם? מה התועלת עבורם מ"הקפצות יתר" של המנהיג? לדוגמה, לעובדים מבוגרים מוצע לשלוט במחשב. ואתה צריך לעשות זאת במהלך שעות העבודה או להתעכב לאחר מכן. אין השתתפות עצמית.
האם הם רוצים לבזבז את זמנם הפנוי או להיקרע בין תחומי האחריות שלהם בעבודה לבין לימוד "פח הפח"? גם בלי עידוד? בְּקוֹשִׁי. לכן יש לשקול היטב את מערכת התמריצים המעודדת אימוץ חידושים.
כושר
מה לגבי התנגדות לשינוי ואיך להתגבר עליה? הכל די פשוט אם מחשבים את ההשלכות האפשריות ומונעים אותן. כך למשל, קל מאוד לחזות את הסתגלותם של עובדי הארגון לתנאים חדשים. פשוט ענה על השאלות:
- האם לאנשים יש מספיק ידע כדי להסתגל לסביבה החדשה? או שתצטרך להשקיע זמן ומשאבים חומריים מסוימים בהדרכה?
- האם כישורי הצוות תואמים את התוכנית שהנהלת הארגון רוצה ליישם?
- האם לאנשים יש מספיק ניסיון כדי שיהיה להם קל להתחיל לעבוד עם חידושים?
אם השאלות האלה ייענו בחיוב, לא יהיה קשה להתגבר על ההתנגדות באמצעות הצגת טיעונים מוכשרת ותמיכה של הצוות.
Activity
דיברנו על התנגדות לשינוי. והסוגים שלו יכולים להיות שונים. ועכשיו השיחה תהיה על התגברות על ההתנגדות הזו. שתי הקבוצות הגדולות הראשונות של מרכיבים פסיכולוגיים נבחנו, האחרונה נשארה.
אז מהי פעילות? הכוונה היא לפעולות, מעשים ופעילויות שמטרתןיצירת תנאים נוחים לעצמך ולעמיתיך. כמובן, עובד בודד חושב יותר על עצמו. כמה הוא אוהב את החדש, האם הוא מוכן לפעול כדי להרגיש בנוח בהקדם האפשרי.
ידע, יכולת פעולה ורצונות שונים אצל כל אחד. ועל בסיס זה, נבדלים הסוגים הפסיכולוגיים של האנשים שאיתם אתה יכול לעבוד בתנאים של חידושים. אבל יש גם קטגוריה של אנשים שאינם מסוגלים להסתגל לשינוי.
טיפוסים פסיכולוגיים
דיברנו על תופעת ההתנגדות לשינוי, למהות, לסוגים ולצורות. אם יש התנגדות, אז חייב להיות מאבק איתה. אבל עם מי, איך והאם זה שווה את זה?
למה נגענו בנושא של סוגים פסיכולוגיים של עובדים? כי עם אחד מהם אפשר "לבשל דייסה". ומאחרים תצטרכו להיפרד אם הנהגת הארגון לא תרצה לקבל באופן קבוע "דיבורים בגלגל". זאת ועוד, הן בצורה פתוחה והן בעזרת שיטת "סכין בגב". אנשים שאינם יכולים ללמוד משהו חדש, לא רוצים לקבל חידושים, מסוגלים לרשעות כזו שהמנהיגים אפילו לא יכלו לחלום עליה.
זו הייתה "סטייה לירית". חזרה לסוגי האישיות שלנו:
- "לרפורמות". האנשים האלה מיועדים לכל חידוש. הם תורמים באופן פעיל ליישום רפורמות חדשות ומוכנים למחקר מעמיק שלהם. עובדים כאלה מתעמקים באופן פעיל בחידושים, משתוקקים לשינוי. והכי חשוב, הם מסוגלים לעבוד במהירות וביעילות בסביבה חדשה. טיפוס זה הוא המנהיג בצוות.
- "נראה כך." החברים האלה לא יארגנו רפורמות. הם מסתגלים בקלות לחדש ומתעמקים בשינויים. אבל הם לא רוצים לפעול בעצמם.
- "אני רוצה, אבל אני לא יודע." עובדים כאלה יכולים ללמוד משהו חדש. בנוסף, הם משתוקקים לרפורמות בכל ליבם. אבל לקחת על עצמו את הארגון מחדש לא בא בחשבון. וזו לא עצלות, אנשים כאלה יודעים איך לפעול. העובדה היא שאין להם מספיק כישורים וידע לפעולות אלו.
- "דרך השיניים". אנשים עם הרמה כבדה. הם מתנגדים למשהו חדש. למרות שהם מתעמקים בקלות בחידושים, הם עובדים ברוגע בסביבה שונה. אבל הם יקשקשו, יקטרנו, יכחישו את השינוי עם כל המהות שלהם.
- "אין טעם." אין לצפות לתמורה רבה מהחברים האלה. הם רוצים שינוי ואפילו מנסים לקדם אותו. אבל די איטי, ולכן קשה מאוד להסתגל לחידושים. להתעמק בחידושים עבור עובדים כאלה זו בעיה שלמה. חסרים להם כישורים ואינטליגנציה.
- "הצריף שלי על הקצה." אנשים חכמים מאוד, מסתגלים לחידושים במהירות ובקלות. בעל הכישורים והידע הדרושים לרפורמות. אבל הם לעולם לא יפעלו, נקח גישה של חכה ונראה.
- "העיוורים". הם לא יודעים כלום, אין להם שכל לעזור בארגון מחדש. אבל הם לא יתווכחו, הם הולכים לאן שמכוונים אותם. ואם עוזרים לעובדים כאלה, אז אין להם מחיר. הם תמיד ובכל דבר תומכים במנהיגים, מסורים לחברה ואתה לא יכול לצפות מהם לטריק.
- "רע אבל שקט." מזכיר לי כלב בחצר האחורית. היא רצה החוצה, נבחה, ועם זנב בין רגליה, מיהרה בפזיזות מעבר לפינת ההצלה. כך גם העובדים הללו. הם אנשים מוכשרים מאוד, אבל בעלי רוח מרושע. הם לא רוצים לפעול על פי עקרונות, אבל הם מנסים לשים חישורים בגלגלים. הם מטרידים אותך בבכי ובתלוננות על כמה דברים רעים הולכים להיות.
- "יריבים פסיביים". אלה אינם מייבבים, הם מוחים בשקט, מבלי להזיק. אישים כאלה גם לא מביאים הרבה מאוד יתרונות. הם לא יודעים כלום, הם לא רוצים ללמוד דברים חדשים. עם מיומנות וניסיון, הם גם הדוקים. אבל לפחות הם לא מרשים לעצמם להתווכח או להתבכיין.
- "יריבים פעילים". העובדים הגרועים ביותר אי פעם. הם לא יודעים כלום, אין להם שום כישורים. למידה לא באה בחשבון. אנשים לא שואפים להתפתחות בכלל, הכל מתאים להם. בנוסף לשינויים שמתחילים בארגון, כמובן. כאן מתחיל המרד. עובדים אלה מתנגדים לחדשנות בכל הכוח.
פעולות מנהיג
מה על ההנהלה לעשות כאשר היא מתמודדת עם התנגדות לשינוי? קודם כל, אתה צריך להעיף מבט מפוכח על הצוות. ואם יש אנשים שיוצרים מכשולים בפני חידושים, אך יחד עם זאת אינם מייצגים ערך, אז היפטר מהם. קל יותר לגייס אנשים חדשים ולהכשיר אותם "לעצמך" מאשר להתמודד עם אלה שלא מבינים כלום בעבודה,אבל מתנגד לחדשנות.
הנקודה השנייה היא ניתוח המצב. מדובר ב"פגישת תכנון" בה חייבים להיות נוכחים על יתר חברי הצוות. כאן דנים על פינות חדות, מנהיגים מעבירים לכפופים להם את הצורך ברפורמות מסוימות. הקפד להסביר מדוע הם נחוצים. מנהיגים צריכים להיות מוכנים לשאלות הכי לא צפויות. העיקר להיות מסוגל לענות עליהם נכון. מתברר שידע שטחי וחוסר יכולת להסביר לא יעבדו כאן.
והנקודה השלישית היא פיתוח מערכת מוטיבציה. ורצוי במונחים כספיים. זה יכול להיות בונוסים, תוספות שכר לעובדים פעילים במיוחד, סובסידיות במזומן בזמן ההכשרה. חשוב שהצוות יהיה בעל מוטיבציה ורצון ללמוד דברים חדשים.
מסקנה
נאמר במאמר מיושם בפועל במשך יותר משנה. בהדרכות עסקיות רבות למנהלים מוצגות תוכניות אלו ונאמר שיש התנגדות לשינוי, איך מנהל צריך לעבוד איתו אם הוא נקלע למצב כזה. התוכניות המוצעות בהדרכות הוכיחו את עצמן, הן יעילות מאוד.
כאשר מתכננים לבצע רפורמות בארגון, קחו בחשבון את האקלים בצוות. דיברנו על זה במאמר, אבל אני רוצה להתמקד בפרט זה. אם האקלים אינו תורם לחדשנות, שום כמות של מערכות מוטיבציה ותגמול לא תעזורנה.
