אקלים מוסרי ופסיכולוגי (MPC) הוא שיקוף של מערכת היחסים האמיתית בין חברי צוות כלשהו. רמת האקלים הנוח בקבוצה קובעת את איכות הארגון, מכתיבה את הצלחת הייצור או הירידה (התהליך החינוכי). נורמליזציה של היחסים בצוות והסדרת אווירת העבודה האופטימלית שייכים לתחום הפסיכולוגיה החברתית.
המושג של אקלים מוסרי ופסיכולוגי
הוכח שיותר מ-20 מקרים של ירידה במדדי ביצוע בעבודה מתוך 100 הם אשמתם של גורמים מוסריים ופסיכולוגיים שליליים שיש להם השפעה שלילית על העובד במהלך פעילותו בעבודה. כמו כן, ידוע שדיכאון, מצב רוח רע או דיכאון של חברי הצוות גוררים ירידה בתפוקה ב-50%. אם אנו מחשיבים צוות כחברה של אנשים הקשורים באותן משימות ומטרות, אז החרדה מסטטיסטיקה כזו והשפעתהלעבודת הארגון בכללותו תתברר.
היווצרות האקלים המוסרי והפסיכולוגי מתרחשת ברמה של צורות ארגוניות קטנות של הצוות - מיקרו-קבוצות השייכות ליחידה המבנית הקטנה ביותר של הארגון (צוות, מחלקה, ועדה). בקבוצות חברתיות אלו, הכוללות מספר קטן של משתתפים, מתפתחת אווירה פסיכולוגית מסוימת, המשפיעה בהמשך על המצב בתוך כל המבנה הסגור של הארגון.
החשיבות הרבה של מצב האקלים המוסרי והפסיכולוגי של מנגנון העבודה נובעת מהעובדה שהוא מאפיין את עמדת הארגון בכללותו: מהירות התפוקה, איכות המוצרים (השירותים) וכו' ומכיוון שכמעט כל אדם מדורג בתחום פעילות עבודה כזו או אחרת ואחראי על פונקציות מסוימות של מפעלו, אזי חשיבות ה-IPC נתפסת כשווה לשמירה על אינטרסים ציבוריים ופרטיים כאחד.
רמות IPC
במהלך לימוד האקלים המוסרי והפסיכולוגי של מבנה ארגוני מסוים, זוהו 2 רמות של גורם חברתי זה:
- סטטי:
- dynamic.
הרמה הסטטית של מערכות יחסים בתוך הצוות היא קבועה, יציבה. העקרונות והנהלים שנוצרו פעם אחת של תהליך העבודה נתמכים על ידי כל חברי הצוות, הקשיים שעולים גם ממוינים ומתגברים ביחד. מעת לעת, חברי הצוות מתאימים את האקלים המוסרי והפסיכולוגיבתוך מנגנון העבודה, שמתקבל בברכה על ידי הצוות הראשי של הצוות כאמצעי הכרחי לשמירה על סביבה נוחה.
הרמה הדינמית של מערכות יחסים בקבוצה נחשבת לא יציבה, תנודתית, ותלויה ישירות במצב הרוח של כל חברי הקבוצה, במצבם הנפשי והפיזי הנוכחי, בסדר העדיפויות ובצרכים. בניגוד לאינדיקטורים של הרמה הקודמת של אקלים מוסרי ופסיכולוגי, בארגונים הבנויים על פי סוג דינמי, שינויים בכוח אדם ואחרים מתרחשים לעתים קרובות יותר ונתפסים על ידי אנשים בצורה די חדה.
בעתיד, פיתוח מצב הצוות על פי תרחיש דינמי שלילי עשוי להוביל לשינוי או קריסה מוחלטת שלו.
הערכת מצב ה-IPC
מצב האקלים המוסרי והפסיכולוגי בקבוצה נקבע תמיד על ידי ערכים קוטביים שאין להם רמות משנה של מעבר מחיובי לשלילי. לעולם אי אפשר לומר על המצב בצוות שהוא "נורמלי", שכן הגדרה כזו אינה תואמת את ההערכה הרגשית של המצב הנוכחי, המתבטאת תמיד באחד משני מצבי קיצון: "טוב" או "רע".”.
אדם, בין אם הוא רוצה בכך ובין אם לא, ברמה התת-מודעת מעריך כל תופעה המתרחשת בחייו החברתיים, והמדדים הללו הם די קטגוריים. אי אפשר להשיג הערכה גבוהה של העבודה ואקלים מוסרי ופסיכולוגי בריא במפעל באופן כללי, אם ההערכה העצמית של מבנה זה על ידי חברי הצוות האישיים תהיהנמוך באופן עקבי.
מייסד הפסיכולוגיה החברתית בוריס פאריגין טען שהתפיסה הפסיכולוגית האינדיבידואלית של גורמים בודדים של החיים החברתיים על ידי חברי הצוות עדיין לא מהווה את ה-IPC במלואו. רק הדעה המקבילה של רוב חברי הקבוצה (הקהילה) היא מנגנון רב עוצמה שמשפר מאוד את מצב הרוח התוך מבני. יחד עם זאת, האקלים המוסרי והפסיכולוגי שנוצר כבר בארגון משפיע על כל אחד מחברי הצוות, מגביר או מקטין את פעילות העבודה שלו, תורם למצב רוח חיובי או חוסם אותה.
אקלים מוסרי ופסיכולוגי נוח
עם רמת הביקוש הנוכחית לסחורות ושירותים רבים, המשימות המוטלות על חברות ייצור ומתווך גדלות והופכות מסובכות יותר מדי שנה. זה מגדיל את הנטל הפסיכולוגי על כל המשתתפים ביצירה ובקידום של מוצרים, אולם התוצאה בפועל של עומס כזה עשויה לנוע בתוך ערכים הפוכים בתכלית.
עם גירוי סביר של פעילות העבודה ומערכת התגמול הנוכחית, נוכל לדבר על יצירת אקלים מוסרי ופסיכולוגי נוח בארגון, אשר מנחש היטב במספר הסימנים הבאים:
- אי סובלנות של חברי הצוות למקרים בודדים של רשלנות וחוסר אחריות בעבודה.
- אנשים נמצאים במוכנות מתמדת לשפר את איכות העבודה שלהם.
- ראשי תפעול והנהלה נמוכה יותר פתוחים תמיד להצעות חדשות.
- אין עויניםיחסים.
- אנשים מודעים בבירור לאחריותם לעבודה שהם עושים.
- מספר ההיעדרויות, חופשות המחלה והפיטורים הספונטניים של עובדים הוא ברמה נמוכה.
אקלים מוסרי ופסיכולוגי נוח בארגון מושג רק באמצעות לכידות של משתתפי המיזם - אנשים מבינים את התלות שלהם זה בזה ומנסים, קודם כל, לפעול למען איכות. בצוותים כאלה, יצירתיות ואיכויות חדשניות זוכות להערכה רבה ומתקבלות בברכה, ועוזרות למצוא דרך לצאת ממצבים קשים ולשפר את תנאי העבודה עם מעט מימון.
המושג של תרבות ארגונית
התרבות הארגונית כיום מובנת כאקלים מוסרי ופסיכולוגי בריא במפעל, שנוצר בתנאים של כבוד למנהיגי הארגון להנהלה הזוטרה ולעובדים בשטח. מדיניות התרבות הארגונית כוללת שני מרכיבים חיוניים:
- פילוסופיה - ערכי תאגיד, כללים, לרבות אלה בעלי אופי מוסרי ואתי, מקובלים ללא תנאי על ידי כל חברי הארגון ונשמרים בקפדנות;
- mission - הוראה על המשימה והמשימות של המיזם, רכז של תוכניות להישגים ויעדים עתידיים.
כברירת מחדל, אקלים מוסרי ופסיכולוגי בריא מניח שהעובדים הזוטרים של המיזם אינם מקבלים פקודות מההנהלה הגבוהה, אלא המלצות, שהשליטה על ביצוען היא של המבצעים עצמם. כתוצאה מההקדמהבארגון עצמי כזה, האחריות של עובדי השטח מגיעה לרמה גבוהה, והצורך בעובדי פיקוח נוספים במינהל הופך למינימלי.
אימוץ הפילוסופיה הארגונית ויישום הרעיונות שלה
כדי להשיג אקלים מוסרי ופסיכולוגי נוח בצוות, חשוב שהפילוסופיה הארגונית תובן ותתקבל ללא תנאי על ידי כל המשתתפים בתהליך הייצור. אם תנאי זה מתקיים, אזי החברה מפתחת מוניטין טוב, הנתמכת במאמצים משותפים ובעל ערך שווה לכל עובדי החברה.
מעניין שבמהלך היווצרות אקלים מוסרי ופסיכולוגי בריא במפעל, עיקר הדאגה לשלומו של המטרה המשותפת נוטלת על ידי עובדים או עובדים זוטרים. הם אלה שקודם כל מפגינים תודעה כאשר מחנכים נושא עבודה חדש בצוות, שולטים ביציאה שלו לעבודה, באיכות המוצרים שלו. לעתים קרובות, אם עובד חדש אינו שואף לעמוד בסטנדרטים הגבוהים שנקבעו כבר של המיזם, הקולגות בעצמם מעלים את שאלת הרחקתו מהצוות.
תנאי הכרחי נוסף לשמירה על עקרונות התרבות הארגונית הוא לא להעלות את השגת אקלים מוסרי ופסיכולוגי בריא לדרגת המשימה של המיזם. אווירה חיובית בתוך הארגון אינה יכולה להיות מטרה בפני עצמה, אלא היא רק תוצאה של שיפור מתמיד של איכות תנאי העבודה של העובדים והגדרת המשימות המוסמכת.
יצירת אקלים נוח בצוות
האקלים המוסרי והפסיכולוגי החיובי והשלילי פותח בהשפעת הגורמים הבאים:
- אופי הייצור והיחסים הכלכליים בסביבה של היווצרות צוות עבודה.
- ארגון העבודה במפעל, עמידה בתנאים חוקיים ואחרים של פעילות העבודה.
- יחס אישי לחובותיהם של חברי הנהלת המפעל.
- סוג מדריך.
- רמת ההתכתבות בין מבנים קבוצתיים פורמליים ובלתי פורמליים.
- מאפיינים ספציפיים של הקבוצה: לפי מין או גיל, התאמה פסיכולוגית, סטטוס חברתי וכו'.
מנהלי תרבות ארגונית הגיעו למסקנה שככל שבסיס הידע של האנשים המרכיבים את הקבוצה גדול יותר, כלומר ככל שרמת ההתפתחות של חבריה גבוהה יותר, כך גדל הסיכוי שאקלים מוסרי ופסיכולוגי עם סימן "+" יווצר בצוות. עם זאת, עם גישה זהירה יותר לבחירת עובדים חדשים, כאשר בוחרים אותם על בסיס תחומי עניין משותפים, שאיפות, דרכי פתרון בעיות, ניתן להגיע כמעט לאותה תוצאה עם רמת התפתחות ממוצעת או אפילו נמוכה של רוב חברי הצוות. נכון, במקרה זה קיימת סכנה שבקבוצה זו לא יגבר העובדים, אלא האינטרסים האישיים של העובדים, מה שכבר משמש סבירות נמוכה להשגת רמת פיתוח גבוהה של המפעל בכללותו.
לפני שהאקלים המוסרי והפסיכולוגי ייווצר סוף סוף, המפעל הצעיר חייבלשרוד שני שלבים:
- שלב א' מאופיין בפורמליות מוגברת של היחסים בקבוצה - חברי הצוות רק מכירים אחד את השני, מתקשרים ביניהם אך ורק בנושאי עבודה, מנסים "לא להתבלט".
- השלב השני כבר סומן על ידי היווצרות של קבוצות אינטרסים או גורמים מאחדים אחרים במיזם, "מנהיגים" ו"עוקבים" מובחנים בבירור בצוות, מנהיג מזוהה בבירור. העמדה הנוכחית של חלק מחברי הארגון כבר עלולה לגרום למחלוקות ולחוסר הסכמה. המבנה העתידי של מערכת היחסים בין ההנהלה לעובדים בפתח.
בהתאם לכיוון (חיובי או שלילי) שלוקח השלב השני של התפתחות יחסים תוך-קולקטיביים, נוצרות תכונות של האקלים המוסרי והפסיכולוגי בקבוצה. בהתפתחות חיובית, עובדי הארגון חשים גאווה בהשתייכות לקבוצה ומנסים לעשות את עבודתם על הצד הטוב ביותר. פיתוח צוות על פי תרחיש שלילי מוביל לצמיחת קונפליקטים, לחיפוש מתמיד אחר טעות של מישהו אחר וכתוצאה מכך לשיתוק של תהליך העבודה.
מנהיגות כשיטה לניהול סמוי
למעשה, בראש ניהול האקלים המוסרי והפסיכולוגי של כל ארגון עומד מנהיג הקבוצה, המועמד משורות חברי צוות העבודה שאינם מנהלים. בניגוד למנהל ישיר שמונה בהליך פורמלי, כל אדם שיש לו את תכונות האופי, היכולות והניסיון הנדרשים כדי לפתור משימות ספציפיותמול הצוות.
למנהיג הפועל יש סמכות בלתי מותנית בחברה זו, שבזכותה אנשים מצייתים לו מרצונם ולוקחים על עצמם במודע את תפקיד העוקבים. תכונות המנהיגות של אותו אדם, הרלוונטיות בחברה אחת, עשויות להיות בלתי נתבעות בחברה אחרת (ערכים אחרים, הבדלים במגדר, דמוגרפיה, גיל וכו').
בתרבות הארגונית, יש 5 דוגמאות לסוגי מנהיגות:
- מארגן. אופטימיסט בטוח שלוקח את בעיות הקבוצה כשלו ופותר אותן בהצלחה ובמהירות. בתקשורת הוא מתאפיין במתנת השכנוע, הוא יודע לעודד ולנזוף בעדינות, בטקט, על טעויות. ממוקם במרכז כל האירועים.
- יוצר. שובה אנשים עם רעיונות חדשניים, הצעות לא צפויות (אך מוצלחות). מוכן לקחת סיכונים, מסדר במיומנות משימות בקבוצה. סוג זה של מנהיג אף פעם לא מתנהג כמו מפקד ומתנהג יותר כמו יועץ.
- מתאבק. החלטי, עשוי להראות סימני תוקפנות, חוסר סבלנות. לעתים קרובות ישיר מדי. לעתים קרובות הצורך במנהיג זה נעלם מיד לאחר שהוא פותר כמה בעיות קריטיות או ממושכות במיוחד.
- דיפלומט. הוא בקיא בכל העניינים ויש לו מספר רב של מנופי השפעה נסתרים על האנשים "הנכונים". אינו שואף לפתוח את כל האפשרויות שלו, אלא מצדיק את הציפיות המונחות ממנו.
- מנחם. תכונה ייחודית של מנהיג זה היא נדיבות. הוא מנחם את הסבל, מוצא את המילים הנכונות לפתור קונפליקטים. בעיות רציניותנציג מהסוג הזה אולי לא יחליט, אבל בנוכחותו קל יותר לאנשים לסבול קשיים.
קיומו של צוות מן המניין ללא מנהיג הוא בלתי אפשרי, ולכן מנהלים רבים מנסים להקל על עצמם בניהול כוח אדם על ידי הקצאת מנהל מיוחד למטרות אלו. בפועל, פעולות כאלה אינן יעילות, שכן עבור אדם שמונה באופן רשמי יש חשיבות עיקרית לתפקודי שליטה והפצה, ולמנהיג אווירה פסיכולוגית נוחה בצוות.
שיטות מנהיגות המשפיעות על ה-IPC
האקלים המוסרי והפסיכולוגי במפעל תלוי במידה רבה בסגנון הניהול שמבצע ההנהלה. זוהו רק 3 סוגים של סגנון ניהול שיש להם השפעה חזקה על ה-IPC:
- סמכותי (דיקטטורי). הקמת על ידי ראש בקרה קפדנית על ביצוע העובדים בתפקידם, הנהגת מערכת קנסות ונזיפות. אף אחד לא מתעניין בדעתם של העובדים ובקשיים המתעוררים במהלך עבודתם.
- קולקטיב. המנהיג פתוח לתקשורת דו כיוונית ואינו מקבל החלטות חשובות מבלי להעלות את הנושא השנוי במחלוקת לדיון ציבורי. הבקרה על ביצוע העבודה והתוצאה המתקבלת מתבצעת בעיקר על ידי העובדים עצמם תוך התערבות מינימלית של רשויות גבוהות יותר.
- אנרכיסט ליברלי. אחרת, אפשר לקרוא לסגנון הניהול הזה "מי בכמה" – העובדים לאלא להקפיד על פרוטוקולים, לעשות רק מה שהם רואים לנכון, ללא חשש מעונש. יחד עם זאת, הצוות מרגיש כל הזמן את הנחיתות של ההנהלה ואת הירידה ברוח.
מבין סוגי הניהול המפורטים, הסוג המועדף הוא הסוג הקולקטיבי של יחסים תוך קבוצתיים, שהוא דמוקרטי בינוני ומתאים למצב הנוכחי במשק.
החלמה של המצב
כדי לשפר את האקלים המוסרי והפסיכולוגי בצוות, ההנהלה חייבת לדבוק במספר כללי זהב של ניהול:
- בחר כוח אדם מנקודת המבט של ההתאמה הפסיכולוגית של המועמד לתפקיד הצפוי;
- לבצע הכשרה מתקדמת של כל העובדים בתדירות הדרושה;
- לארגן באופן קבוע אירועים חצי רשמיים שעוזרים לשפר את ההבנה ההדדית בין חברי הצוות;
- הגדר בבירור יעדים והימנע מחריגות גדולות מתוכניות הייצור;
- לאפשר ולקבל בברכה גילויי יצירתיות בעובדים, בכל דרך אפשרית כדי לעודד אינדיבידואליות וגישה חדשנית לעבודה.
המנהיג חייב להבין ש"שיפור" האווירה בתוך הארגון הוא עבודה מורכבת צעד אחר צעד שאינה מביאה לתוצאות מיידיות. כל חברי הדירקטוריון ומנהלי הביניים (מנהלי עבודה, מנהלים, מנהלים) יצטרכו גם לעשות מאמץ לשפר את ה-IPC במבנים ארגוניים קטנים על ידי הכנסתם לעיסוקם תקשורת ישירה עםאנשים על הקרקע.
סביבה פסיכולוגית בריאה מתרחשת רק בצוות שבו הם מבינים את הערך והייחודיות של כל עובד. תיקון הליקויים הקיימים בתקשורת בין חברי ההנהלה לצוות הזוטר מתבצע באופן שהראשונים אינם מדכאים את האחרונים בסמכותם.
